Quản lý các dự án vốn vì lợi thế cạnh tranh - phần 2

Lấy hẳn một trường hợp cụ thể, chúng ta hãy cùng xem xét làm thế nào mà một công ty sản xuất thép đa quốc gia hiện vẫn xây dựng được một nhà máy tại một nơi mà trước đây họ chưa từng có giao dịch nào ở đó cả. Mặc dù công ty đã có được kinh nghiệm quý báu trong việc quản lý những dự án đòi hỏi phải có quyết định nhanh tại chỗ, thế nhưng đội dự án của công ty vẫn cảm thấy không thoải mái khi tiến hành thực hiện ở một vùng địa lý mới, mà hơn nữa khi hình dung phải ký một hợp đồng theo khối lượng công việc và mức giá cố định với riêng một nhà thầu mà không biết có tiết kiệm được khoản nào thật không. Tuy nhiên, ngay khi công ty sản xuất thép này đưa ra lựa chọn này, họ đã nhận thấy rằng một sự đồng ý về mức giá cố định không thể giúp công ty tận dụng được những thế mạnh trong kỹ thuật về mặt thiết bị cũng như những vấn đề khác. Và tồi tệ hơn khi thực sự thấy rằng quy mô của hợp đồng đòi hỏi công ty phải trả thêm phí bảo hiểm rủi ro thêm hai con số cho nhà thầu. Như vậy, giá cả toàn bộ sẽ trở nên cao hơn bởi chỉ cần vài nhà thầu về kỹ thuật, thu mua và lắp ráp cũng đã có thể giải quyết được một khối lượng công việc như vậy về quy mô, tính phức tạp cũng như rủi ro. Mà thực tế, công ty sản xuất thép cũng đã xác định rõ ràng được rằng một hợp đồng theo khối lượng đó sẽ làm tăng chi phí vốn của dự án lên một mức mà hội đồng quản trị của công ty chắc chắn sẽ không thích hỗ trợ chút nào.

Do vậy mà công ty đó đã phải tự điều chỉnh và tìm ngay ra mô hình để cân đối ngân sách với khả năng thực hiện. Trước tiên, họ kiểm tra lại quy mô dự án và xác định xem “người chủ thực chất” của mỗi nhiệm vụ cần thiết phải có trong suốt mỗi giai đoạn của cả vòng đời dự án đó (từ kỹ thuật tới lắp ráp). Việc phân tích này cũng đã giúp cho công ty sản xuất thép này nhận thấy những cơ hội để xúc tiến được các công việc nhanh hơn, những điều mà sau này sẽ trở nên hấp dẫn hơn với các nhà cung cấp. Tiếp đến họ lại xem xét về vấn đề cơ sở hạ tầng, một lĩnh vực mà công ty sản xuất thép này còn thiếu kinh nghiệm, vì vậy mà họ đã tiến hành làm việc với một nhà thầu kỹ thuật địa phương có tiếng. Cuối cùng, với rất nhiều kinh nghiệm về thiết bị và việc lắp ráp có liên quan mà công ty đang có, nên công ty quyết định những công việc đó sẽ do chính công ty đảm trách. Vậy là, họ cũng đã nắm trong tay được sự quản lý toàn bộ dự án chỉ với sự hỗ trợ của một hãng quản lý xây dựng địa phương. Và khi sự hiểu biết về các nhà cung cấp địa phương càng tốt hơn thì cũng chắc chắn rằng chất lượng cũng tốt hơn. Nên không chờ dự án được hoàn thành với đầy đủ những ích lợi mà phương pháp này mang lại hết sức rõ ràng, các nhà quản lý đều nhận thấy rằng dự án này đã giúp họ đảm bảo được những kỹ năng cốt yếu và hơn hết là mối quan hệ của họ với các nhà cung cấp thiết bị cũng phải tốt như việc phân bổ một mức chấp nhận được về chi phí vốn.

Một quá trình cạnh tranh mạnh mẽ

Một khi vấn đề cơ bản về mô hình hợp đồng được xác định thì cũng là lúc phải tiến hành đấu thầu. Hầu hết các chủ doanh nghiệp đơn giản chỉ quan tâm tới mức giá. Nhưng những chủ doanh nghiệp hàng đầu lại đi theo một quá trình cạnh tranh có tổ chức, điều cho phép họ vẫn duy trì được cả quan điểm chung về những tương tác tiềm năng của họ với các nhà cung cấp cũng như sự minh bạch trong suốt quá trình cạnh tranh nhằm đảm bảo được tính cạnh tranh và chất lượng của những vụ đấu thầu.

Như một tất yếu của quá trình này, những người thực hiện hiệu quả đều phát huy một sự hiểu biết triệt để về vấn đề mà vụ thầu sẽ đưa ra từ quan điểm của người thầu. Những chủ doanh nghiệp này đều dồn tâm trí để nhận biết hay quyết định vào bất kỳ nơi nào mà thiết kế, chi phí hoặc những điều chưa rõ ràng khác có thể gây ra những rắc rối sau này (ví dụ như nhờ việc xác định được vai trò mà các nhà cung cấp chuyên biệt sẽ phải chịu trách nhiệm trong những trường hợp mà các công việc liên quan với nhau xảy ra sau này). Hơn nữa, những người thực hiện hiệu quả thường làm việc với các nhà cung cấp ngay từ trước khi đấu thầu nhằm nhận biết được tính cạnh tranh giữa họ cũng như để phát hiện được những cơ hội cùng các ý tưởng mới cho sự chuẩn hóa. Kể từ khi việc đặc tả kỹ lưỡng trong suốt khâu thiết kế thường làm tăng chi phí bởi việc giới hạn không chính xác con số các nhà thầu có thể giải quyết được một dự án, những chủ doanh nghiệp hàng đầu đã quyết định mở rộng ra các yêu cầu nhằm nâng cao vị trí đàm phán của họ cũng như thu hút các nhà cung cấp. Với những khâu khác họ cũng tiến hành thực hiện như vậy. Thế nên, nếu một nhà cung cấp tiềm năng thiếu kinh nghiệm trong một lĩnh vực, ví dụ như một công ty về công nghiệp mà chúng tôi biết đã giúp cho nhà cung cấp đó làm chủ được những điều lệ địa phương cũng như những yêu cầu về nội dung hoặc xác định lại những đặc tả kỹ thuật nhằm mở rộng ra phạm vi các nhà thầu có khả năng.

Tuy nhiên, tất cả những điều này cần phải có thời gian. Mà ngược lại, những người thực hiện mức trung lại thường đè nặng các quy trình đấu thầu theo một nỗ lực nhằm bù lại thời gian đã mất trong những khâu khác của một dự án và bởi vậy mà mất đi sức mạnh đàm phám bởi chỉ biết tự bó buộc mình một cách vội vã theo những bản hợp đồng chưa tối ưu hết. Điều này là sự thực của một công ty năng lượng đã vội vã trong quá trình đấu thầu xây dựng một nhà máy năng lượng của mình (bởi dựa vào những tính toán trên một bản thiết kế nhà máy sơ bộ với ý định tăng tốc thời hạn thực hiện của dự án). Tuy nhiên, thay vì tiết kiệm được thời gian thì sự thiếu rõ ràng trong bản thiết kế đã khiến công này phải thương lượng lại hợp đồng và cuối cùng chấp nhận mất thêm 45 phần trăm phí bảo hiểm cùng với chín tháng chậm so với dự kiến ban đầu. Trái lại, một công ty năng lượng hiệu suất cao đang tìm kiếm những tuốc bin cho nhà máy mới của mình đã mất một khoảng thời gian tương đối trong suốt khâu đấu thầu để xác định ra những đặc tả thực hiện của dự án, kiểm tra những nhân tố có lãi như thời gian thực hiện, phí bảo trì, cũng như những hiệu quả về mặt thiết bị đến nỗi công ty đó đã thành công trong việc tìm được một đối tác tối đa hóa được giá trị của dự án. Và ấn tượng nhất đó là đối tác này đã không đưa ra giá thầu thấp nhất nhưng khi kết hợp với cả những lựa chọn rẻ hơn được công ty đưa ra thì đã làm cho giá trị hiện tại ròng – NPV của dự án trở nên thấp hơn.

Ký kết hợp đồng

Khi đưa ra các điều khoản về hợp đồng, những chủ doanh nghiệp hàng đầu thường tập trung vào những nhân tố gây ra rủi ro chính có ảnh hưởng tới chi phí, thời hạn, tiến trình thực hiện cũng như những rủi ro kết hợp với những nhà cung cấp của một đối tác. Họ thiết lập những điều khoản thường đơn giản và minh bạch cũng như sẽ cổ vũ một hướng suy nghĩ thực hiện hiệu quả đối với các nhà cung cấp bằng cách tạo ra những khuyến khích thích hợp nhằm xác định được rủi ro đối với người chủ thực chất của nó. Cũng tương tự như vậy, những chủ doanh nghiệp này thường phát triển những mô hình nhằm đánh giá và ước lượng được rủi ro một cách có hệ thống, bằng cách đó đảm bảo rằng các hợp đồng không bỏ sót những rủi ro quan trọng hoặc những nhà cung cấp chính với chi phí mà họ không thể có lời chính đáng một cách vô tình.

Việc phân tích cẩn thận giúp cho một chủ doanh nghiệp xác định được xem nhà thầu về kỹ thuật, thu mua và lắp ráp của mình có đang xây dựng một bảo hiểm rủi ro lao động quá cao theo một hợp đồng hay không. Việc sử dụng thông tin này giúp người chủ doanh nghiệp đưa ra được những lời động viên trong hợp đồng đó nhằm thưởng cho nhà thầu nếu duy trì được chi phí dưới một ngưỡng phù hợp cho cả các đối tác cũng như tối ưu được kinh phí của chủ doanh nghiệp. Ngược lại, thất bại của một công ty sản xuất thép đối với việc tính toán những rủi ro có liên quan được chuyển thành những độ trễ quan trọng cùng những cuộc tranh cãi với một nhà cung cấp khi hàng hóa chủ yếu cần thiết để hoàn thành một dự án bị ách lại ở hải quan chỉ vì hợp đồng đã không chỉ rõ xem công ty nào có trách nhiệm làm việc với hải quan trong quá trình thực hiện cũng như thanh toán các khoản thuế nhập khẩu.

Sức mạnh của con người

Những doanh nghiệp hàng đầu đều biết tự phân biệt giữa phương pháp tổ chức mà họ áp dụng khi làm hợp đồng và tầm quan trọng mà họ đặt vào nhân tài. Trước tiên, họ nhận thấy rằng những quyết định tốt đòi hỏi một môi trường hợp tác nơi các đội dự án phải có quyền được biết những thông tin tốt nhất và phải lão luyện. Điều đó có thể dường như là hiển nhiên, song thực tế tại nhiều đội đã thất bại khi dính dáng tới các chuyên gia từ việc thương lượng giá cả tới những chức năng khác trong suốt một vòng đời của dự án, hoặc những đội ngũ nhân viên với những người thương lượng cũng như những người đại diện chức năng thiếu kinh nghiệm tương xứng. Và thông thường như vậy là họ đều dành cho các kỹ sư, những người có kỹ năng kỹ thuật nhuần nhuyễn, tập trung tìm sự thiếu sót của một bản hợp đồng kinh tế nhằm đưa ra những quyết định ký kết quan trọng.

Trái lại, những doanh nghiệp giỏi lại đảm bảo được những người tham gia vào tài chính, thu mua, tiếp thị và thậm chí là điều hành nhà máy từ những khâu ký kết sớm nhất đều giỏi. Các nhà quản lý nhà máy cũng như các nhà điều hành các chuyên môn khác đều giúp cho các đội dự án đánh giá được mọi tình huống phát sinh thực tế của vô số điều khoản về thiết kế và kỹ thuật bằng thảo luận đến nỗi những người chủ không cần phải đưa ra các quyết định để nhằm hạ thấp chi phí vốn hoặc đẩy nhanh thời hạn thực hiện nhưng lại giảm được các giá trị hiện tại ròng một cách tình cờ. Các chuyên gia thu mua đưa ra những khía cạnh thị trường bên ngoài đầy giá trị nhằm cải thiện các tình trạng kinh tế của một dự án, trong khi nhóm thương lượng giá cả của một doanh nghiệp khác lại áp dụng những buổi hội thảo với các nhà cung cấp nhằm tạo ra những ý tưởng cho các đội dự án của công ty. Một công ty khác lại sử dụng những cách thể hiện trực quan đơn giản – được gọi là “các bảng định mức thu mua” – nhằm tổng kết các hoạt động ký kết hợp đồng của công ty cũng như để biểu thị được trạng thái của các hợp đồng riêng biệt. Những bảng định mức thu mua này giúp cho người chủ doanh nghiệp đặt mức ưu tiên cố gắng của công ty (và hơn nữa là để dự đoán được tất cả các độ trễ tiềm ẩn) cũng như để phối hợp với toàn bộ các hoạt động quản lý rủi ro của công ty.

Do đó, các nhà quản lý cấp cao của một doanh nghiệp đã quyết định xây dựng bản tóm lược các đội dự án của công ty (cũng là để thu hút và nâng dần các nhân viên đến với công ty) bằng cách so sánh một cách rõ ràng họ với các đơn vị nghiệp vụ khác trong suốt những buổi thảo luận lập kế hoạch chiến lược. Việc suy nghĩ về những đội dự án theo kiểu này – rốt cuộc, họ có thể so sánh được với một sự thua lỗ tới 2 tỷ đô la – đã ép những người đứng đầu các đơn vị nghiệp vụ phải suy nghĩ một cách cẩn thận về đội ngũ nhân viên của họ cũng như đã thực sự giúp công ty đó cải thiện được nền tảng kỹ năng của mình.

Một sự khao khát đang gia tăng trên toàn cầu đối với các cộng đồng năng lượng và những sản phẩm chuyên về năng lượng báo trước một đợt sóng cực lớn về đầu tư trong các dự án đòi hỏi vốn lớn. Trong khi sự bùng nổ này cho thấy được một cơ hội rất lớn cho các chủ doanh nghiệp thì nó lại cũng thể hiện những thách thức không nhỏ. Vậy nên, những công ty có thể tối đa hóa được giá trị mà họ có được từ việc ký kết hợp đồng vè hàng hóa, thiết bị hay các dịch vụ chẳng hạn như các dự án trong môi trường này đòi hỏi sẽ phải có một nguồn quan trọng về lợi thế cạnh tranh.

(Theo bwportal)