Quản lý các dự án vốn vì lợi thế cạnh tranh - phần 1

Đầu tư vào các dự án vốn đang gia tăng. Việc thỏa thuận tốt sẽ giúp các công ty có được một lợi thế ý nghĩa hơn so với các đối thủ cạnh tranh khác.
Bị thúc ép bởi nhu cầu toàn cầu đang gia tăng, các nhà cung cấp năng lượng và những sản phẩm chuyên về năng lượng trên toàn thế giới đang ngày phải tăng thêm các khoản đầu tư vào các trạm năng lượng, các nhà máy hóa chất, tích trữ dầu lửa, cán thép và cả những dự án về vốn khác. Nhiều vị trí đảm trách ngày càng lớn hơn và công nghệ cũng ngày càng một phức tạp hơn. Nhưng kết quả lại là sự cạnh tranh khủng khiếp về các nguyên vật liệu cơ bản, thiết bị và cả nhân tài, những thứ đã khiến cho tất cả các ngành kinh doanh cần phải chuyển ngay tài sản thành những dự án vốn hàng tỷ đô la một cách thành công.

Việc quản lý có đủ kỹ năng và bỏ qua những nhà thầu cung cấp hàng hóa và dịch vụ mà một dự án đòi hỏi luôn trở thành điều cốt yếu đối với việc tối đa hóa được giá trị kinh tế của dự án đó. Lấy ví dụ như trong ngành năng lượng dầu và điện, tới ba phần tư ngân sách chung là dành cho các nhà thầu cung cấp năng lượng, thu mua, xây dựng và cả những dịch vụ quản lý dự án. Nhờ việc tăng thêm chi phí cho những cơ hội bị bỏ lỡ hay bị cản trở mà môi trường cạnh tranh gay gắt ngày nay được đánh giá rất quan trọng trong những hợp đồng lớn.

Tuy nhiên, nhiều chủ doanh nghiệp vẫn đang phải vật lộn hết sức mình. Một số công ty tiếp cận mọi dự án vốn hoàn toàn độc lập dựa vào tình hình kinh doanh hay sự phá sản của riêng mình nhằm điều chỉnh mọi nỗ lực của những đội dự án riêng rẽ bằng chiến lược vốn dài hạn của họ theo hợp đồng. Trong khi đó, những công ty khác lại vội vàng tự trói mình vào các điều khoản, chọn những mẫu hợp đồng không phù hợp, hoặc đánh giá sai các rủi ro, các tài nguyên của tổ chức cũng như những kỹ năng mà các dự án vốn đòi hỏi phải có. Và chính những sai lầm đó đã tạo ra những cơ hội bị bỏ lỡ, những cản trở quan trọng cũng như chi phí dành cho chúng tiêu tốn tới hàng trăm triệu đô la.

Thế nhưng có một số ít các chủ doanh nghiệp vẫn làm chủ được tình hình hợp đồng và đang thu được lợi ích từ chính những kế hoạch dự án tốt hơn, chi phí thấp hơn và ít bị cản trở hơn – một nguồn lợi thế cạnh tranh đáng kể. Để đạt được hiệu quả qua nhiều dự án thì những công ty này phải chuẩn hóa các hoạt động trong công việc của mình cũng như điều chỉnh được các mẫu hợp đồng thức thời nhằm theo kịp được tình trạng kinh tế của mỗi hợp đồng bằng chính sự kết hợp giữa kinh nghiệm và các kỹ năng mà công ty có được. Những công ty này cũng phải tìm kiếm các cách để thúc đẩy sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa các nhà thầu hợp đồng với hy vọng làm việc cùng họ và chỉ ra được những đánh giá rủi ro chi tiết hơn so với các đối tác kém thành công của họ tiến hành. Cuối cùng, họ đầu tư vào nhân tài và khuyến khích hợp tác theo phạm vi chức năng nhằm trợ giúp việc tối đa hóa giá trị hiện tại ròng (Net Present Value - NPV) trong những dự án vốn của mình.

Một sự kiểm tra về những cách tiếp cận mà các công ty này nắm giữ đã mang lại những bài học không chỉ dành cho các nhà cung cấp các sản phẩm chuyên về năng lượng và năng lượng mà còn dành cho cả những ngành kinh doanh chuyên dụng khác bao gồm như công nghệ cao, viễn thông và tự động hóa. Những bài học này cũng liên quan tới các tổ chức thuộc cả công lẫn tư đang đảm trách các dự án cơ sở hạ tầng lớn cũng như những nhà đầu tư đang tìm kiếm lợi nhuận từ chúng.

Một môi trường đang thay đổi

Trong khi sự tăng trưởng kinh tế trong thế giới đang phát triển cũng như việc gia tăng nhu cầu về năng lượng và những sản phẩm chuyên sâu về năng lượng mới tạo ra được những cơ hội lớn cho các ngành kinh doanh chuyên dụng thì những nguồn lực này cũng đang ngày càng làm tăng thêm nhu cầu rất lớn về các nguyên liệu cốt yếu, các dịch vụ và cả thiết bị. Và kết quả là ngày càng khó có được sự hỗ trợ hợp đồng như trước đây. Trong một số trường hợp, vấn đề này có thể thay đổi được tình trạng kinh tế của một dự án. Lấy ví dụ như ở vùng tây bắc Canađa, tiền lương của những người làm việc cho các nhà thầu hợp đồng thường được tăng cao hẳn lên ngay khi các công ty cạnh tranh tham gia phát triển những dự án trong lĩnh vực khai thác dầu lửa, và cũng tương tự như thế trong ngành công nghiệp khai thác than, những cản trở trong việc có được những chiếc xe tải, những mỏ than và cả thiết bị khác phải buộc kéo dài (và theo như những mức giá thành phẩm được báo cáo đưa ra thì vô cùng tốn kém) khiến cho độ trễ trong ngành mỏ đang dần mở rộng ra trên toàn thế giới. Mà như vậy, các áp lực sẽ vẫn còn tiếp tục. Việc sử dụng vốn toàn cầu đang được mong chờ vượt qua mức 71 nghìn tỷ đô la trong suốt thời gian từ năm 2008 tới năm 2013 – như vậy tăng khoảng một phần ba so với các mức từ năm 2002 tới năm 2007. Nhiều ngành kinh doanh chuyên dụng cũng được nhận định sẽ tăng từ 50 đến 80 phần trăm.

Việc cạnh tranh ngày càng gay gắt có thể làm tăng chi phí do những quyết định tồi đưa ra, và trong một số trường hợp thì càng làm cho tình hình trở nên xấu hơn. Chẳng hạn như việc phải chịu áp lực để bảo đảm việc trợ giúp kỹ thuật hiếm gặp cho một dự án cải tạo môi trường đòi hỏi một công ty năng lượng phải tự cam kết với chính mình rằng cần phải hết sức nhanh chóng để đưa ra được một mẫu hợp đồng với mức chi phí thấp nhất. Tuy nhiên, một khi bản hợp đồng đã được ký kết thì chính người chủ lại thiếu thúc đẩy người đấu thầu hợp đồng đó và những chi phí không rõ ràng bắt đầu phát sinh. Tồi tệ hơn nữa, đó là người chủ hợp đồng nhận ra rằng bản hợp đồng đó đã không bao gồm những khoản phạt thích đáng cho việc quá hạn thực hiện, trong khi người đấu thầu hợp đồng lại nhiều lần đẩy những người tốt nhất thực hiện hợp đồng đó sang làm những dự án cho những đối thủ cạnh tranh với người chủ hợp đồng này. Những nhân tố đã tạo nên những khoản chi phí bổ sung lên tới hàng trăm triệu đô la và khiến cho hợp đồng bị trễ lại đến gần cả năm trời.

Xa hơn nữa là việc gia tăng những khoản tiền vốn mà những người chủ hợp đồng phải bỏ ra theo số lượng, phạm vi, quy mô và cả độ phức tạp theo các dự án cũng cùng tăng lên. Lấy ví dụ, theo các vòng quay kinh tế trước đây thì những bổ sung về khả năng được lên kế hoạch trong khi tiến hành lọc dầu chẳng hạn như xtiren thường được tăng lên gấp đôi. Nhưng ngày nay, các trạm năng lượng dựa vào những dàn khoan ở một số quốc gia lại tạo ra được sản lượng điện gấp ba lần so với những nhà máy sản xuất truyền thống đã làm. Và theo ngành công nghiệp dầu mỏ này thì một dự án xa bờ thông thường đòi hỏi những khoản phát sinh gần bờ có thể từ 30 triệu tới 50 triệu euro vào những năm 1990, nhưng ngày nay, với một dự án tương tự như vậy thì việc vận chuyển nước từ xa và mũi khoan phải sâu hơn có thể tiêu tốn từ 600 triệu tới 900 triệu euro.

Thêm nữa, phạm vi và quy mô của những rủi ro mà các chủ doanh nghiệp phải nhận thấy ngày nay cũng làm tăng thêm hoạt động tài chính của họ mỗi khi có một vài tùy chọn sẵn có nhằm giảm bớt rủi ro. Trong những năm 1980 và 1990, số tiền đầu tư thấp một cách tương đối đã đem đến cho các chủ doanh nghiệp động lực thúc đẩy vượt qua được kỹ thuật, mua bán và cả những nhà thầu hợp đồng xây lắp, vì vậy mà những người chủ doanh nghiệp đã có thể đàm phán được những hợp đồng với giá tương đối ổn định. Ngày nay, những điều như vậy thật khó để áp dụng được. Trên thực tế, hầu hết các nhà thầu hợp đồng không thể chịu đựng được sức nặng của những rủi ro kết hợp với một số siêu dự án của thời đại mà không đòi hỏi dựa vào khoản tiền bảo hiểm kếch sù để phòng bị cho những trường hợp xấu nhất xảy ra.

Ngay khi các rủi ro nhân lên, nhiều chủ doanh nghiệp đã bị kéo căng ra theo một số dự án. Trong những trường hợp khác, các kỹ năng quản lý dự án lại bị teo dần. Hãy xem xét điều mới xảy ra với những nhà sản xuất năng lượng ở Châu Âu và Bắc Mỹ, đặc biệt là năng lượng nguyên tử. Một số công ty năng lượng đã không có những khoản đầu tư quan trọng trong gần hai thập kỷ chủ yếu do việc các vòng quay xây dựng và lập kế hoạch quá dài. Ngay cả với một công ty năng lượng thì sự khan hiếm về kinh nghiệm quản lý dự án có tổ chức có nghĩa rằng những người lao động với những nền tảng điều hành tương xứng đã không được đưa vào trong quy trình ngay từ đầu trong suốt thời gian thiết kế một nhà máy mới. Bởi vậy mà đội dự án đã chọn những thông số kỹ thuật cho một thành phần quan trọng chủ yếu để giảm bớt chi phí cũng như đảm bảo cho tốc độ cài đặt mà không nhận thấy rằng những lợi ích này sẽ bị xóa bỏ qua một thời gian dài bởi chính hiệu quả điều hành chậm hơn của nó.

Trong khi đó những nhân tố về văn hóa – đặc biệt là sự tập trung mạnh mẽ vào kỹ thuật của nhiều chủ doanh nghiệp – đã hình thành nên một môi trường không đánh giá được các kỹ năng thương mại cao mà chỉ thường bằng những kết quả kém chất lượng. Lấy ví dụ ngay như một công ty về công nghiệp, các kỹ sư đã xác định được các tham số cho một nhà máy mới tới mức chỉ tập trung vào nó mà một phần cốt lõi của thiết bị có thể chỉ được mua từ hai hơn là năm mươi nhà cung cấp có thể có khả năng với một phương pháp dễ nhận thấy hơn thì chính điều đó đã giới hạn nghiêm trọng tính cạnh tranh của việc đấu thầu.

Ngay cả những câu chuyện cũng trở nên cũ rích nhưng một số công ty vẫn đang phải tránh những khó khăn như vậy. Thế nên, một cuộc kiểm tra về những phương pháp của họ đối với việc ký kết hợp đồng đã đưa lại các bài học cho tất cả những người chủ doanh nghiệp.
Hãy nắm lấy một quan điểm chiến lược

Một số chủ doanh nghiệp thường tự mình đánh giá các dự án riêng biệt và tìm cách để tối ưu kỹ thuật, chi phí cũng như thời gian mà không xem xét đầy đủ mọi ý nghĩa đối với những dự án hiện tại có liên quan hoặc những dự án trong tương lai. Nhưng ngược lại, những công ty thực hiện cao lại thường dựa trên cách tiếp cận của họ về việc ký hợp đồng bằng một sự hiểu biết sâu sắc về chiến lược vốn của mình cũng như hiểu được làm thế nào các dự án hôm nay sẽ ảnh hưởng được tới những cái họ đảm trách sau này.

Lấy ví dụ, các công ty đang dẫn đầu về dầu lửa đều sử dụng một phương pháp đã được chuẩn hóa về kỹ thuật và xây dựng về quá trình đóng thùng dầu xa bờ được luân chuyển của họ. Còn những con tàu lại được trên những hệ thống liên tục và hiệu quả, điều không chỉ hiệu quả về mặt điều hành cho riêng lĩnh vực đóng thùng dầu mỏ. Tuy nhiên, việc chuẩn hóa đã cho phép những người chủ các doanh nghiệp đó phát triển được một loạt lĩnh vực khác mà họ có thể làm nhanh hơn, điều hoàn toàn mang lại cho họ khoản lợi nhuận thậm chí còn nhiều hơn là việc định giá dầu mỏ lên cao. (Vì đối với một hệ thống cho sản lượng 150 triệu thùng dầu một ngày thì ban đầu người ta phải mất bảy tháng để xây dựng lên hệ thống đó nếu không theo một sự chuẩn hóa.) Vậy nên, sự chuẩn hóa cũng cắt giảm được chi phí không chỉ dành cho những công ty dầu mỏ. Chẳng hạn như khi chúng tôi theo dõi một công ty đóng tàu đã thấy họ giảm được số giờ cần thiết để đóng một loạt bốn chiếc tàu giống nhau gần bằng một phần ba thời gian so với lúc đóng từ chiếc đầu tiên cho tới chiếc thứ tư. Vấn đề mấu chốt đó là việc xây dựng từng cái giống nhau thì đều tối đa hóa được những ích lợi về mặt kỹ năng.
Tương tự như vậy, việc liên tục làm việc cùng với một nhà thầu đã giúp cho một công ty năng lượng ở Châu Âu tối ưu được hiệu quả của những phương pháp nó thường sử dụng để xây dựng những bộ phận lắp ráp nồi hơi và những thành phần quan trọng khác. Công ty này đã cắt giảm được chi phí nhân công của mình xuống còn một phần ba từ nồi hơi thứ nhất tới cái thứ hai bằng cách lắp ráp trước các thành phần của nồi hơi sẵn trước thay cho trên những chiếc cẩu trục. Đồng thời, việc sử dụng những chiếc cẩu trục cố định rẻ hơn thay cho những chiếc cẩu trục di động đắt tiền, còn việc xây dựng những hệ thống di động cho phép các công nhân lắp ráp các thành phần nhanh chóng hơn. Và kết quả đó là dự án đã hoàn hành trước thời hạn hàng tháng trời.

-->còn tiếp