Điều gì quyết định thành công của một CEO?

Mục đích cuối cùng của một công ty vẫn luôn là một đề tài gây tranh cãi. Một số người cho rằng mục đích chung nhất của công ty là đảm bảo sự tồn tại lâu dài của chính nó. Một số khác lại cho rằng công ty tồn tại để phục vụ khách hàng, tạo công ăn việc làm hay rộng hơn là để phục vụ xã hội. Nhiều nhà quản lý tin rằng nhiệm vụ của họ là làm tăng lợi nhuận hay ít nhất là phát triển quy mô của công ty. Ngoài ra, có trường phái cho rằng chức năng của các nhà quản lý là tối đa hóa giá trị dài hạn của công ty cho các chủ nhân của nó – tức là các cổ đông.

Trong cuộc tranh luận thú vị, ai đúng, ai sai có thể không quan trọng lắm bởi vì tất cả mục tiêu đưa ra đều phụ thuộc lẫn nhau. Chẳng hạn, một công ty không thể làm cho khách hàng hài lòng trong một thời gian dài thì không thể duy trì lợi nhuận (trừ khi đó là một hãng độc quyền): duy trì sự hài lòng của khách hàng, ít nhất cũng ở một mức chấp nhận được, là điều kiện bắt buộc cho sự thành công dài hạn về tài chính. Tương tự, thiếu khả năng thu hút và duy trì một đội ngũ nhân viên tốt thì công ty sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong việc tạo ra và duy trì sự hài lòng của khách hàng.

Thực tế, khi các cổ đông có lợi nhuận, tất cả các bên có lợi ích liên quan khác hầu như sẽ hài lòng. Vì vậy, có thể mục đích cuối cùng của công ty là gì không quan trọng; có lẽ tất cả các mục đích khác nhau này thực ra đều quan trọng như nhau.

Nhưng thực tế hoàn toàn không phải như vậy. Các mục đích nêu trên không tương đương với nhau. Thậm chí là khác xa. Đúng là sự hài lòng của khách hàng là điều kiện cần để đảm bảo một kết quả tài chính khả quan, nhưng điều đó chưa đủ. Một ví dụ điển hình là ngành công nghiệp vận tải hàng không. Cho dù có nhiều phàn nàn thì ngành hàng không cũng đã cung cấp một dịch vụ cần thiết thỏa mãn nhu cầu của hàng triệu khách hàng doanh nhân và khách du lịch. Tuy nhiên, kể từ cuộc chiến tranh thế giới lần thứ hai, ngành công nghiệp này đã rất chật vật trong việc tìm kiếm lợi nhuận.

Nếu quy mô, sự tăng trưởng, khả năng làm hài lòng khách hàng, khả năng tạo công ăn việc làm, và khả năng duy trì một mạng lưới cung cấp lớn là thước đo thành công của một công ty thì ngành công nghiệp vận tải hàng không sẽ đạt ở mức rất cao – tuy nhiên, nhìn từ phương diện tài chính thì đó lại là một thảm họa. Rất nhiều hãng hàng không lớn tồn tại đến nay chỉ nhờ sự trợ cấp và bảo vệ của chính phủ để đối phó với thực trạng về thương mại. Chẳng hạn, tại thời điểm này, ba trong năm hãng hàng không hàng đầu của Mỹ – United Airlines, Delta và Northwest – đang hoạt động nhờ điều luật bảo vệ chống phá sản.

Những mục tiêu khác nhau sẽ dẫn dắt các công ty phát triển theo những hướng khác nhau. Là CEO, điều kiện tiên quyết là bạn phải xác định rõ ràng tiêu chí thành công, bởi vì cả công ty sẽ đi theo sự điều hành của bạn. Tiêu chí của thành công mà bạn xác định sẽ xác lập hướng đi cho công ty và quyết định liệu 10 năm nữa công ty bạn điều hành sẽ giống như một hãng hàng không luôn thua lỗ hay giống như công ty Berkshire Hathaway của Warren Buffet ở Mỹ, với thu nhập hàng năm cho các cổ đông lên tới hơn 24%, liên tục trong hơn bốn thập kỷ qua.

Mục tiêu cuối cùng của một công ty phải là tối đa hóa giá trị dài hạn cho các cổ đông của công ty. Các CEO được xem là thành công khi, và chỉ khi, họ làm được điều này. Trong thực tế, một CEO thành công phải mang lại giá trị dài hạn cho cổ đông, các tham vọng khác không quan trọng:
 Đối với một CEO, thành công của họ chính là thành công của công ty, chứ không phải là một thước đo những đóng góp cá nhân.
 Bất kể bạn muốn đạt được điều gì, CEO phải làm cho công ty tạo ra giá trị cho cổ đông.
 Việc tạo ra giá trị dài hạn cho cổ đông phải mang lại lợi nhuận kinh tế - hoàn lại phần vốn mà công ty sử dụng - điều mà nhiều CEO chưa hiểu và đánh giá được một cách đúng đắn.
 Theo đuổi một “mục tiêu thúc đẩy” có thể tạo ra giá trị cho cổ đông cho đến khi nào bản thân nó còn tự tạo ra giá trị.

Thành công của công ty, chứ không phải đóng góp cá nhân

Ngoài các CEO, hầu hết các nhà quản lý được đánh giá thông qua những đóng góp cá nhân. Những đóng góp đó được người khác công nhận và sẽ quyết định sự thành công nghề nghiệp của họ. Ở một công ty, làm việc thận trọng nhưng luôn đạt mục tiêu đề ra là chìa khóa của thành công. Ở một công ty khác, chìa khóa thành công có thể là chuẩn bị để sẵn sàng chấp nhận rủi ro và tạo ra những thay đổi quan trọng. Đối với một CEO, khi “tuần trăng mật” kết thúc – thường là rất nhanh - người ta chỉ quan tâm đến việc bạn phát triển công ty như thế nào mà thôi.

Hành trình của một CEO được mô tả trong hình 2. Cần có thời gian để các hoạt động của CEO có tác động đến kết quả kinh doanh của công ty. Vì vậy, trong giai đoạn đầu, ảnh hưởng của cá nhân là yếu tố quan trọng nhất. Trong ba tháng đầu, CEO phải thể hiện được sự am hiểu về công ty và xây dựng một đội ngũ cộng sự mạnh. Sau sáu tháng, CEO cần đưa ra được một chiến lược mới cho công ty. Đến giai đoạn này, kết quả kinh doanh bắt đầu trở nên quan trọng nhưng CEO vẫn có thể được đánh giá trên cơ sở chất lượng của chiến lược kinh doanh mới. Tuy nhiên, sau năm đầu tiên, phải có những tín hiệu rõ ràng cho thấy kết quả kinh doanh của công ty đã được cải thiện; và kết thúc năm thứ hai, bắt buộc phải có sự tăng trưởng rõ ràng.

Từ cuối năm thứ hai, những thành tích, uy tín trong quá khứ của một CEO sẽ không còn quan trọng bằng việc thể hiện khả năng, chứng minh rằng công ty đang phát triển, đang tiến về phía trước. Trong suốt phần còn lại của nhiệm kỳ, vai trò của CEO luôn được đánh giá theo tiêu chí đó.

Như vậy, tầm ảnh hưởng cá nhân của một CEO sẽ nhanh chóng nhường chỗ cho khả năng điều hành để nâng cao kết quả kinh doanh. Câu hỏi đặt ra là: kết quả hoạt động kinh doanh ở đây là gì?

Xác định kết quả hoạt động kinh doanh

Đối với các chủ công ty, câu trả lời rất đơn giản: họ đầu tư tiền để mua cổ phiếu của công ty và họ muốn thu được lợi nhuận. Cụ thể hơn, lợi nhuận họ chờ đợi là tổng lợi nhuận cổ đông (TSR) – bao gồm cả cổ tức và sự tăng trưởng giá trị của cổ phiếu. Nói tóm lại, chính tổng lợi nhuận cổ đông là tiêu chí để đánh giá CEO của bất kỳ công ty nào. Không ai được coi là một CEO giỏi nếu chỉ có thể mang lại một mức tổng lợi nhuận cổ đông dài hạn nghèo nàn.

Với thực tế đó, dường như tất cả các CEO đều phải có sự hiểu biết tường tận về tiêu chí mà họ được đánh giá và tìm ra những phương sách tốt nhất để có thể duy trì tổng lợi nhuận cổ đông dài hạn ở mức cao. Tuy nhiên, thực tế lại không hẳn như vậy. Theo nghiên cứu của chúng tôi, chỉ khoảng 26% CEO tự đặt ra cho mình mục tiêu chính là tổng lợi nhuận cổ đông dài hạn. Có hai lý do chính cho kết quả này. Khác với những thước đo kết quả kinh doanh nội tại, các CEO có rất ít hoặc hầu như không có khả năng kiểm soát tổng lợi nhuận cổ đông hàng ngày vì họ không thể kiểm soát được giá cổ phiếu. Ngoài ra do giá cổ phiếu thường xuyên biến động trong ngắn hạn, tổng lợi nhuận cổ đông không phải là một thước đo rất rõ ràng trong khoảng thời gian 1 hay 2 năm. Chính vì vậy, nhiều nhà quản lý hướng theo mục đích an toàn là một thước đo nội tại mà họ có thể trực tiếp kiểm soát, chẳng hạn như lợi nhuận trên mỗi cổ phiếu.

Tuy nhiên, việc sử dụng những thước đo như vậy có thể dẫn đến lệch lạc trong dài hạn. Trong những năm 90, một tập đoàn công nghiệp hàng đầu của Vương quốc Anh được điều hành bởi một CEO rất có uy tín. Là một người luôn hướng theo thu nhập trên một cổ phiếu (EPS), ông giám đốc đã điều hành công ty theo một mục tiêu duy nhất là tăng trưởng thu nhập trên mỗi cổ phiếu từ năm này qua năm khác. Về phương diện này, ông ta đã rất thành công, thu nhập trên mỗi cổ phiếu đã tăng trưởng rất nhanh trong những năm 90, chủ yếu nhờ chiến lược mua các công ty mục tiêu. Mặc dầu vậy, đến cuối thập kỷ 90, giá cổ phiếu của hãng vẫn hầu như không tăng lên so với năm 1990. Tập đoàn hoạt động thiếu hiệu quả nghiêm trọng.

Vị CEO tin rằng, giá cổ phiếu không tăng là do thị trường chứng khoán không có khả năng đánh giá đúng tài năng của ông trong việc tạo ra một công ty lớn, phát triển nhanh và sinh lãi cao. Tuy nhiên, phân tích sâu hơn về kết quả kinh doanh, hầu hết tăng trưởng của công ty là tăng trưởng do mua lại các công ty khác, hầu như không có một tăng trưởng cơ bản nào trong giai đoạn này; và mặc dù thu nhập trên mỗi cổ phiếu tăng, công ty đã trả giá quá cao trong các thương vụ mua lại công ty vì tiềm năng tăng trưởng của các công ty này. Hậu quả là nó phá hủy giá trị cổ đông.

Đến cuối thập niên 90, ông CEO phải ra đi dưới sức ép của các cổ đông. Là một CEO có tài với khả năng chèo lái một tập đoàn lớn, đạt được những thành tích phi thường sau một khoảng thời gian liên tục, ông chỉ mắc một sai lầm: đó là những thành tích không thiết thực.

Ví dụ này cho thấy những nguy cơ khi một CEO đưa công ty phát triển theo hướng không thống nhất với mục tiêu tạo ra giá trị dài hạn cho cổ đông.

Như vậy, thách thức gồm hai phần: hiểu rõ ý nghĩa của tổng lợi nhuận cổ đông (TSR) và điều gì ảnh hưởng đến nó; và hiểu rõ việc tạo ra tổng lợi nhuận cổ đông có liên quan như thế nào với các mục tiêu khác mà công ty có thể hướng tới.

(Trích từ cuốn sách CEO TOÀN DIỆN, NXb Trẻ, 364 trang, 60.000đ)