Các vấn đề trong cách quản lý thời gian

Chắc hẳn bạn cũng đã vài lần tham dự những buổi tập huấn về cách sử dụng thời gian hiệu quả nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả làm việc. Bạn lật cuốn lịch bàn, tổng kết lại cách bạn đã sử dụng thời gian tuần trước như thế nào, và tìm ra những “lỗ hổng” làm lãng phí thời gian của bạn. Bạn thậm chí đã chia các công việc ra theo danh mục những việc “khẩn cấp”, những việc “quan trọng” và cả những việc “không quan trọng”.

Thực tế thì mỗi nhà quản lý đều phát hiện ra rằng họ đang lãng phí rất nhiều thời gian vào những việc không phải trách nhiệm của mình: Dành quá nhiều thời gian giải quyết những việc thường ngày và những việc khẩn cấp ở văn phòng. Và vì vậy họ không có đủ thời gian để suy nghĩ và lên kế hoạch cho những dự án dài hạn quan trọng hơn.

Chúng ta đều biết vấn đề này. Vậy tại sao không bao giờ thay đổi được?
Vấn đề nằm ở cách tiếp cận của chúng ta. Các chương trình quản lý thời gian thường tập trung vào năng suất làm việc cá nhân, phân tích cách thức bạn lựa chọn dùng thời gian như thế nào. Điều này rất tốt nhưng nó bỏ qua một sự thật cần thiết: Trong một tổ chức, một công ty, nhân viên thường làm những việc mà họ cho rằng sếp muốn họ làm.

Đó là lý do tại sao sau bài thuyết trình đầy thuyết phục của chuyên gia quản lý thời gian, nhân viên trở về và lại tiếp tục nhịp sống hàng ngày với cách sử dụng thời gian không hiệu quả như vốn có. Không phải là vì nhân viên không đồng ý với lối phân tích của chuyên gia quản lý thời gian mà bởi vì nhân viên đã quay trở lại với cuộc sống “thực”, có nghĩa là nhân viên đang làm việc mà sếp muốn họ làm hoặc họ cho rằng sếp muốn họ làm.

* Quản lý người quản lý

Để lấy lại thời gian, cuộc sống và sự nghiệp, nhân viên của bạn cần phải có một sự thay đổi trong phương thức tiếp cận cách tự quản lý. Họ phải đặt chân vào “địa hạt” quản lý người quản lý và bằng cách ấy làm thay đổi kỳ vọng bạn về thời gian của họ. Mục đích là phải làm sao có được sự liên kết giữa thứ sếp muốn (và có lẽ là cần) nhân viên làm với thứ nhân viên tin rằng họ thực sự nên làm. Nhân viên cần phải liên tục phối hợp với sếp để đảm bảo rằng những gì họ đang làm là rõ ràng, chính xác và theo đúng kế hoạch chung sếp đề ra.

Để thực hiện được điều này bạn cần phải là một vị lãnh đạo vui vẻ và biết cảm thông, một người lãnh đạo thành công. Nếu không, sự thất bại của bạn có thể tạo ra luồng ánh sáng tiêu cực cho tất cả nhân viên. Rất nhiều sự nghiệp lớn tiềm năng không thành công không phải vì nỗ lực của cá nhân nhân viên mà bởi vì người lãnh đạo đã không thành công trong vai trò là người gây ảnh hưởng tích cực tới nhân viên, đã thất bại trong việc thể hiện giá trị của ông ta cũng như giá trị của các nhân viên.

Bước đầu tiên trong công cuộc quản lý người quản lý đó là bỏ qua những nhu cầu của bản thân để nghiên cứu những nhu cầu của cấp trên. Nghe có vẻ hợp lý nhưng để hiểu được những nhu cầu này và tìm ra cách thức thực hiện để đáp ứng nhu cầu đó lại không đơn giản chút nào. Thực tế, bản thân công cuộc này đã hàm chứa một thách thức, đòi hỏi một loạt những kỹ năng mới mà hầu như mọi người không bao giờ nghĩ tới.

* Nhu cầu hiện hữu và nhu cầu tiềm ẩn

Hãy cùng bắt đầu bằng việc phân tích một quan niệm sai lầm khá phổ biến. Hầu hết các nhân viên đều cho rằng “đáp ứng nhu cầu của sếp” có nghĩa là phải làm chính xác thứ mà sếp muốn họ phải làm. Hoàn toán sai! Quan niệm này thiếu chính xác và thật ngớ ngẩn.

Cách quản lý thời gian thực sự hiệu quả đòi hỏi lối phân tích về nhu cầu của con người nghiêm túc và tinh tế hơn. Cách phân tích này bắt đầu với nhận thức rằng nhu cầu của con người chia ra làm hai dạng cơ bản: Nhu cầu hiện hữu và nhu cầu tiềm ẩn.

Nhu cầu hiện hữu thì dễ hiểu hơn. Chúng có thể đã được đề cập đến trong bản kế hoạch chiến lược thường niên của công ty hay các phòng ban, hoặc có thể được sếp công bố trong các buổi họp. Chúng có thể là những nhu cầu kiểu như:

- “Chúng ta cần phải mở rộng hoạt động kinh doanh ra thị trường quốc tế!”

- “Chúng ta cần phải tuyển thêm hai nhà thiết kế nữa. thật nhanh chóng để tung dòng sản phẩm mới ra thị trường trong năm nay!”

Nhu cầu hiện hữu là những nhu cầu đã đưa vào danh mục những mục tiêu cần thực hiện trong năm. Chúng là những thứ bạn tự hào khi hoàn thành.
Nhu cầu tiềm ần thì phức tạp hơn. Mọi người không nói về chúng. Đôi khi mọi người còn không nhận thức được sự có mặt của nhu cầu tiềm ẩn. Chúng là những thứ như:

- “Hãy làm cho tôi trông phong độ hơn trước mặt ông chủ để ông ấy có thể cân nhắc cho tôi một công việc mới”.

- “Hãy giúp tôi cảm thấy như một nhà lãnh đạo chứ không phải là đứa trẻ luôn được đón về nhà muộn nhất lớp”.

Trong khi những nhu cầu hiện hữu có xu hướng đi theo một lối mòn sẵn có thì những nhu cầu tiềm ần thường có xu hướng ngẫu nhiên, phát sinh do tình cảm và theo hoàn cảnh, tính huống khác nhau. Nhưng đừng nghĩ rằng nhu cầu tiềm ẩn hay thay đổi và không quan trọng. Những nhu cầu tiềm ẩn luôn có mặt ở đâu đó trong cuộc sống của con người và có thể làm “lu mờ” những nhu cầu hiện hữu một cách nhanh chóng bằng sức mạnh khiến người ta phải kinh ngạc.

Sẽ là thật ngốc nghếch và nực cười khi tìm cách liệt kê những nhu cầu tiềm ẩn của cấp trên. Từ ngày đầu tiên gặp người quản lý mới tới ngày cuối cùng làm việc cùng nhau, nhân viên cần phải cống hiến một phần thời gian và sức lực để tìm hiểu về những nhu cầu tiềm ẩn của sếp và xác định chúng càng chính xác càng tốt. Sau đó hãy làm bất cứ việc gì để đáp ứng những nhu cầu ấy.

Một trong những nhu cầu tiềm ần mà chắc chắn bất kỳ sếp nào cũng có đó là nhu cầu tin tưởng. Sếp phải luôn tin tưởng rằng nhân viên đang làm việc trong mối quan tâm của ông ta và nhân viên có thể làm những thứ ông ta muốn (cả nhu cầu hiện hữu và nhu cầu tiềm ẩn). Nếu không có sự tin tưởng, nhân viên có thể bị đuổi việc bất cứ khi nào.

Tuần trước sếp đưa ra một mục tiêu và chỉ thị cho nhân viên được tự do thực hiện mục tiêu đó. Nhưng đột nhiên tuần này sếp lại muốn quản lý “vi mô” từng cuộc điện thoại của nhân viên. Đôi khi chỉ bởi vì họ đã mất niềm tin vào nhân viên hoặc cũng có thể do họ mất niềm tin vào chính bản thân họ. Mang lại niềm tin cho ông chủ có lẽ là nền tảng căn bản nhất để đáp ứng những nhu cầu tiềm ẩn.

Qua việc hiểu được những nhu cầu tiềm ẩn và nhu cầu hiện hữu của cấp trên, bạn đã tìm ra cách thức tự điều chỉnh những nỗ lực của bản thân và qua đó tự điều chỉnh thời gian phân bổ cho công việc sao cho hiệu quả nhất.

Theo Business know how